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Agile PLM助英华达实现供应链的资料协同

引言：

PLM(产品生命周期管理)解决的是企业协同设计的问题，也就是在产品生命周期的各个环节使用同一种资料语言，实现ERP、SCM和CRM等各个供应链系统的协同工作。正如一位CIO所说：“有了PLM系统，ERP、CRM和SCM系统才终于有了一个可以普遍访问到的、最新、最准确和最完整的产品信息源头，而正是它们一直所需要的东西。”与ERP相比，PLM在供应链中的跨度更广，涉及的业务流程更加复杂，实施难度更大。英华达公司在短短的5个月内成功上线Agile的最新PLM系统，其对PLM精髓的深刻领悟和由上至下的全力支持是其成功的关键。

Agile 最新PLM 解决方案Agile 9共包括6大功能模块，其中内置了符合欧盟环保法规的绿色解决方案。

英华达股份有限公司是台湾英业达集团旗下的公司，主要生产、电子词典和iPod等移动信息产品，产品的特点多样化且生命周期短。它的业务分成ODM和OEM(自有品牌)两部分，在市场端这两部分业务分开运作，而在研发这一端两部分业务有很大一部分合在一起运作，按项目来划分，不同的项目由不同的团队负责，其目前在台湾和大陆分别都设有研发团队。

导入PLM系统之前，英华达的IT系统包括SAP的ERP系统、Lotus和Workflow系统。SAP的ERP系统主要掌管生产和财务；Lotus则是内部使用的信息沟通平台，负责各部门信息的沟通、对外邮件或一些消息公布栏等；Workflow则主要管理物料申请流程、零件确认流程和文文件签字流程等。表面上来看，英华达的IT系统已经覆盖了其大部分的核心业务，包括制造、信息沟通和流程的电子化管理等。

但随着业务量的逐步增长，英华达发现，Workflow作为一个流程管理引擎，只能放一些电子化文文件，无法和产品的数据库结合在一起，全面反映出产品物料状况、产品结构和客户投诉等相关联的复杂资料，这对于需要快速推出新产品的英华达来说是一大制约。而且，英华达的文件签署流程非常复杂。当项目每一环节的负责人签字时，他们无法通过系统看到设计文文件和相关资料，而是需要离线找一些原始窗体和资料，然后再确认签字，这造成档的签署时间长，而且当出现延误时常常找不到档签署卡在哪个环节。他们曾考虑将所有资料放在现有的一个文档中，但过于复杂。

另一方面，系统中的资料彼此之间没有关联性，产品不重点聚焦汽车工业、航空航天、新能源、电子等领域同组成部分不能一目了然地用一份文档来表达，这给品质问题的追溯带来麻烦。一个品质问题常常并不是百分百的机壳问题或者是某个器件的问题，需要从产品整体结构的资料来综合分析。

一、PLM项目当前包括MINI在内的车辆的制造已着眼于经济高效的生产和高级外观的结合实施前明确五大需求

英华达希望能构建一个丰富的、有架构的产品资料数据库，并与工作流程相结合，加快文件签署流程并改善品质问题的追溯。而这一目标无法通过现有的SAP系统或Workflow引擎实现，他们考虑借助PLM系统。最初，英华达对PLM的了解并不多，也并不确定PLM是否真的能帮助它解决这些问题。

经过大约4个月左右的调研，英华达通过与PLM解决提供商密切互动，详细了解和比较各家公司PLM解决方案。考虑到Agile在电子行业的成熟经验，英华达最终选择了该公司的最新PLM解决方案Agile 9。

在Agile公司的帮助下，英华达明确了实施PLM的五大需求：

1、加快自有品牌产品的上市速度；

2、缩短项目档的签署时间；

3、增加产品资料的复用性。“英华达有好几百个研发工程师，他们每天都在对一些新物料进行评估，存在大量重复的工作。”Agile公司负责该项目实施的高级顾问许国洲举例说，“如果能将每个工程师对物料评估的资料记录在系统中，工程师在选择物料时就有资料可查，这样就可减少重复劳动，节约大量时间。”

4、对客户投诉、厂内和供货商的品质问题进行追踪；

5、实现项目的电子化管理和控制。“在ODM业务中，客户通常需要知道他们外包项目的进展情况，但是英华达没有一个系统可以直接输出项目进展情况信息，他们主要在用微软的Project 2000进行项目管理，零散分布在每个开发人员个人的计算机中，无法与客户系统进行对接。”许国洲指出，应对客户的需求，英华达需要一个全面的项目管理系统。

二、PLM实施中解决的三大问题

明确需求之后，英华达在Agile的建议下选择了Agile 9中的三个模块率先实施：是不是是定量管里进了气泡产品资料协同设计管理(PC)、项目管理(PPM)挤出机行业发展依然具有较大的市场空间和产品服务与改进追踪(PS&I)。产品资料协同设计管理模块涵盖了基本的产品定义、物料申请、工程变更、文文件管理、AML(许可制造清单)控制和ERP集成等；项目管理则包括了人力资源分配和控制、事件管理等；产品服务与改进追踪则主要负责CAR(校正预防措施流程)管理、客户投诉、厂内和供货商的品质问题追溯和解决流程。

方案选定之后，英华达进入PLM实施阶段。由于英华达存在OEM和ODM两种不同模式的业务，它首先面临的问题是如何解决在不同业务流程中上线统一的PLM解决方案。在Agile专家团队的帮助下，英华达展开了业务流程的分析和优化。在这一过程中，英华达的主导思想是“尽可能地使流程一致化，实在无法一致的地方才保留差异”。它将ODM和OEM这两种业务模式的项目管理流程、操作流程进行展开分析和比较，将相同的部分挑出来进行整合，比如物料分析流程等。对不同的部分分析其存在差异的原因，将OEM和ODM业务的高层负责人聚在一起进行讨论，看是否可达成一致，将差异减至最小。“其实有很多差异是因为部门之间没有沟通造成的。” 许国洲指出：“统一的流程会使管理变得更简单，并有助于后阶段的绩效评估。”

另一大挑战是如何在统一的PLM系统中满足客户个性化的需求。ODM是英华达的核心业务之一，而这一部分业务的特点是客户个性化需求很多，用统一的平台满足不同的需求是难点。为解决这一问题，英华达在项目管理模块中采用了开放式的架构，也就是设有一个称为Desk的大项目模板，项目经理在项目模板上根据客户的需求添加个性化功能的设计任务，创建新的项目，并加以维护。“比如设计，有的需要带Wi-Fi的功能，有些需要WLAN的功能，项目经理可灵活添加Wi-Fi或WLAN功能的设计任务。” 许国洲认为，“不论客户的需求怎样，项目设计的基本流程是相同，只是从中延伸出一些不同的设计细节。”

英华达遇到的第三大困难是PLM系统与现有ERP系统的整合。在PLM系统的实施中，与ERP系统的整合是一个关键点。当PLM系统导入之后，ERP系统跟物料相关的信息需要从PLM系统中输入，整合接口做得是否顺畅和正确非常关键。对于英华达来说，这一部分的困难在于其现有的ERP系统已经做了很多个性化的改动，因而它无法采用Agile现有的标准化整合方式，只能重新设计整合的方式。

整合工作分成两部分进行：数据整合和流程整合。第一步先确认两个系统的数据模型，分析现有ERP系统的资料架构。从BOM表入手，比较ERP和PLM两个系统的物料编码及相对应的属性，分析哪些属性是需要两个系统共享，且源头需要从PLM系统中输入。然后根据这个分析确定PLM的数据模型，设定一些字段元和编码转换机制完成系统到系统间的资料转换。“比如ERP系统可能只将物料简单地分成原材料、半成品和成品三个部分，而PLM可能需要将原材料进一步分成IC、电阻电容和其它等。在输入到ERP系统之前，我们需要将这些具体的物料名称转换原材料。” 许国洲说。第二步是流程整合，分析PLM系统完成数据输入需要通过哪些流程来完成，设定一些整合流程将数据导入到ERP系统中。

三、PLM项目实施后的收益及未来规划

在解决了三大问题之后，英华达于去年年底成功上线PLM系统，共历时5个月。系统上线之后，英华达大部分的流程实现电子化，资料和产品资料的透明度增加。以前设计图纸通常到后期才被放进系统，而现在可以提前放进去，研发人员只要完成一部分设计就需要将资料输入系统，这使供应链中产品资料和文文件的可视性增加。

同时，项目管理的流程也变得清晰。接到新项目，项目经理先上PLM系统，根据系统中已有的模板做小幅修改创建一个新项目，然后根据其团队成员的可用时间安排项目的日程和具体任务。然后，将工作清单分发给项目组成员。项目经理主要负责调配资源和进行进度掌控，而团队人员则主要负责关注工作清单，按照规定时间将其需要做的工作(CAD图纸、报告和资料资料等)按时间进度完成并输入系统。PLM系统使项目团队有一个共同的平台去跟踪项目的进展状况，效率比以前大幅提高。

此外，品质问题的追溯和分析亦变得简单。比如当客户投诉一个品质问题时，系统会激活一个问题回溯流程，追踪该产品最为原始的资料，查询该产品从设计、生产到销售过程中所有资料，比如更换过哪些零件，经过哪些工程变更、由谁确认和签字等等，这为问题的确认提供了准确的资料，提高了问题解决的速度。

从上线至今，英华达PLM系统的用户数已增加到1,000多人。对于下一步的系统规划，英华达表示将更多关注增添RoHS和WEEE环保功能这一块。他们希望其未来的PLM系统能具备追踪哪些零件是绿色、哪些是非绿色的能力，从而快速调整设计，以满足欧盟环保规定和客户需求。除此以外，在品质保证模块中增加失效模式的分析和在系统中添加成本管理、KPI指针的控制等亦是英华达下一步规划的方向。

实施PLM系统考虑的几个问题

对于中国的电子制造商来说，PLM系统还是一个新鲜事物。尽管像ERP一样，PLM也将成为企业未来发展的必由之路，但是大多数决策者对于PLM的认识还只停留在表面。借英华达公司的案例剖析，我们得以机会与Agile公司的高级顾问许国洲先生进行深入访谈，下面是他对实施PLM系统的建议和一些问题的看法。

● 你认为PLM选型需要重点考虑哪些因素？

许国洲(以下简称许)：首先选择适合自己的方案。PLM系统可分为两种：开放式平台和打包式产品。前者可满足客户100%的需求，但需要2年的导入时间；后者是客户所需要90%的功能在较短时间上线，像英华达的案例，但这样会需要牺牲一些个性化的东西。开放式平台完全按照客户的需求进行定制，因而导入时间长；打包式产品采用的是一个现有的成熟框架，只进行少部分的个性化改动。选择哪种方案取决于客户的资源，比如维护人员有多少。如果客户的维护人员只有人，我会建议他们用一个打包式产品。

其次是明确需求。在PLM实施中，客户常常会有盲点，他们常常只顾眼前的需求，而不从全局来考虑。客户应将自己所有的需求提出来，然后将这些需求与PLM的功能模块对应起来，看哪些需求是可以通过这个系统来实现的。在实施过程中，一些用户常常会提出一些超出PLM范畴的需求，但高层管理者应对PLM系统有深入了解，及时将一些不合理的需求排除在项目之外，以保证整个项目的实施进度。

第三是顾问的专业度。Agile系统的弹性虽然好，但是否能将输入以最好的方式体现出来需要专业的经验。因此，选系统的同时要考虑选择专业的实施顾问团队。

第四是考虑系统是否按照国际大厂的标准来构建，这样有利于客户与国际大公司进行系统对接，采用同一种语言进行交流，从而满足全球化供应链的需求。

● 对于已经具备ERP系统的厂商如何上线PLM系统？

许：最开始主要参照别人的方法来做，看看国际大公司导入PLM的架构是怎样的，参照PLM成熟的模板来做。其次，对内分析目前已有的系统是否适应IT的整体规划。一般来说，以物料代码为起源点，分析这个物料代码将被哪些用户使用，比如采购主要关心物料的供应商和供应状况，而工程师则主要关心该物料的工程资料；然后将这些需求汇总，找一套最能面向这些不同需求的系统；接下来再决定现有的系统是废除，还是保留下来与PLM进行整合。

● 对于没有ERP系统的公司也能上线PLM吗？

许：也可以，但是公司一定要有IT部门。如果没有IT部门，实施系统会比较偏重功能面，而忽视未来的拓展性。过去我们也曾有过这样的客户，它没有上ERP系统就直接上线PLM，主要用来进行研发管理和控制及文件资料管理。不过，它后端的物料控制、财务仍需要手工去管理。PLM只是控制产品数据和资料的系统，它并不能替代ERP和其它一些财务系统。

● 在PLM系统中，将有哪些部门的人需要对其进行输入？

许：如果只是包括产品数据管理功能的PLM系统，输入基本以研发和工程人员为主。不过，大范畴的PLM系统就远不止这些，参与项目的所有成员都会进行输入，包括研发、采购、生产和品质保证等。总而言之，PLM是一个以产品或物料为源头的系统，通过输入产品或物料代码，能详细查询到产品的详细信息，包括价格、工程资料和流程表单。(end)

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